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萬達迷航

" 萬達 " 不救王思聰,看似無情卻有情——這是周六《人民日報》轉載《北京青年報》的一篇評論標題。

單就商業本身而言,在商言商是基本法則。在過去三十多年的時間里,萬達能率先沖出住宅地產業的紅海競爭,成為中國商業地產代表品牌,自然不是白混的。

更何況,王健林的目標不只是要成為中國商業地產典范。自 2010 年開始,雄心壯志的王健林就不斷向外界宣稱——萬達要成為百年萬達,國際萬達。與此同時,萬達加快了海外并購和投資的步伐。

國際萬達一度離王健林很近,在 2017 年萬達的年會上,曾經一下子出現了十幾張西方面孔。然而,幾個月之后,萬達即開始售賣旗下各種資產,從國內蔓延至海外。這波賣賣賣一直持續到 2019 年上半年。

萬達到底經歷了什么?王健林的性格對萬達有怎樣的影響?萬達的未來在哪里?

起   航      

1988 年,大連西崗區政府辦公室主任王健林決定辭職,離開穩定的環境,出去闖一闖。

這一年正是中國改革開放十周年之際,國務院發布了《中華人民共和國私營企業暫行條例》。《條例》確定私營經濟是社會主義公有制經濟的補充,宣布國家保護私營企業的合法權益。

辭職后的王健林進入一家和區政府共同成立的小企業(萬達的前身),因為沒有注冊資本,基本上就是一個空殼公司。王健林求爺爺告奶奶,最終找了一個擔保單位,借了 100 萬元,扣除利息后,實際到手只有 50 萬,萬達由此誕生。

當時,中國處于計劃經濟時代,任何業務都需要指標,房地產也不例外。在大連,只有三家企業有指標可以開展房地產開發業務,萬達不在其中。成立半年,萬達一個項目都沒有。

王健林坐不住了,他到處托人,讓企業和員工活下去成為當時唯一的目標。經過各種軟磨硬泡,王健林終于拿到了一個沒人愿意接手的項目——改造市政府北側的一個棚戶區。

曾經的萬達廣場或許要更名了

為什么沒人愿意接手?因為當時大連最貴的地段每平米只能賣到 1100 元左右,而這個棚戶區的開發成本就達到了每平米 1200 元左右,傻子才會干這事。

萬達的員工算過這筆賬后,頓時很泄氣,只有王健林覺得這事可行," 賣 1100 賠錢,咱們賣 1500、1600 不就掙錢了嗎?"

在那個教授月工資僅 150 元的年代,會有人買 1600 元一平米的房子嗎?員工們都覺得幾乎不太可能,但王健林不想失去到手的機會。

" 開發開發,不開怎么發。" 王健林當時勸員工的這句話,后來成了他的名言。

善于 " 開發 " 的王健林對房型做了四個創新:一是設計明廳,二是增加洗手間,三是裝上鋁合金窗,四是安上防盜門。新房廣告一經推出,1000 多套房子一個月內就被搶光,而那時,房子剛剛打完地基。

這一次成功讓萬達嘗到了舊城改造的甜頭,從此一發不可收拾。

幾年后,萬達的銷售額快速增長到 20 多億,但是想要繼續增長已經很難了。王健林意識到,是時候帶著兄弟們走出大連這個舒適區了。

乘   風      

中國疆域廣闊,在房地產行業還處于發展初期之時,一個北方的區域型房地產開發企業該往哪兒走?

公司內部對此產生了激烈的討論,最終王健林覺得,改革的春風往哪里吹,就往哪里走。

1992 年,鄧小平南巡,提出 " 膽子更大一點,步子更快一點 "。或許是曾經的軍旅生涯對王健林的心性有了深刻的磨煉,或許是與生俱來的冒險精神給了他鼓舞,總之,1998 年,他膽大地把廣州作為萬達全國化的第一站。

這一年,中央發布《關于進一步深化城鎮住房制度改革,加快住房建設的通知》,宣布全面終止福利分房,開始貨幣化分配,中國房地產行業真正邁向市場化。

借助住宅商品化時代的東風,萬達的全國化進程十分順利,而這一時期,全國各地的房地產企業也紛紛從地區走向全國。華南地區的地產企業因起步早,在這一階段的競爭中優勢明顯,譬如萬科、碧桂園、金地、保利等。

眼看著住宅地產賽道上的競爭者越來越多,2000 年,王健林決定將視線轉向商業地產。當時,他以為商業地產不過就是建樓和賣鋪。

根據地方特色而建設的萬達茂

這種錯誤的認知,讓萬達付出了慘重的代價。

2003 年,萬達在沈陽太原街建成萬達廣場,一共賣了 300 多個商鋪。但沒多久就發現,商鋪生意始終不好。

萬達團隊想了一切辦法想要扭轉困境,彌補設計上的缺陷,如增加雨棚、電梯等,但始終沒有成效。折騰到最后,為了品牌的長遠發展,萬達決定將商鋪回收重建,當初商鋪賣了 6.1 億,收回時花了 10 億元。

后來,在不少公開演講中,王健林都會提到這個案例,他承認原因主要在于 " 對商業的理解不夠 "。

2002 年到 2004 年的三年間,萬達曾當過 222 次被告。這種尷尬的局面,直到 2005 年萬達開始打造城市綜合體概念時才徹底結束。

城市綜合體不僅讓萬達的商業進入一個新的階段,同時也開創了 " 訂單商業地產 " 的模式,大大降低了商業地產的投資風險。

何為訂單商業地產?當時很多人不明白,但在新商業時代,這個概念就很容易理解了。

萬達在拿到地后開始進行全面的商業規劃,并根據地段、人流等要素,考慮引進哪些業態,在這些業態里再引進哪些品牌,確定之后進行招商并簽約。當細節一一敲定以后,才會進入商業體的設計和建設流程。

到 2013 年時,萬達合作的 5000 個品牌商家被分成了 ABCD 四個級別,開發不同城市的商業體時,根據級別,在這個庫里進行篩選和組合。這種模式的優勢非常明顯,可以迅速復制。

在發展過程中,萬達逐漸將整個商業地產開發過程模塊化,這樣一來,開發周期大大縮短,一般一年半就能開出一個商業中心。" 我們的商業中心說好哪天開業就哪天開業,絕不會延期一天。" 在對外演講中,王健林不止一次自信地說。

這種模塊化一方面讓萬達在管理和規模方面上了一個新臺階,但同時也引來外界的一些非議——在高度模塊化的萬達,人似乎變成了萬達這部精密機器中的一顆螺絲釘。

這在王健林看來并不是問題,萬達就像一部高速運轉的機器,人,負責執行就好。

暗   礁  

如果說走出大連、轉向商業地產是萬達的兩次轉型,那么,王健林向旅游和文體業進軍,在全球范圍內開啟投投投、買買買的瘋狂節奏,可以看作是萬達的第三次轉型。

2008 年,萬達投資了長白山國際度假區和西雙版納度假區等旅游產業。

在此期間,萬達影視傳媒有限公司也宣告成立,公司成立 3 年后,就快速收購了美國 AMC 影院公司,成為全球最大的院線運營商,占領全球近 10% 的市場份額。

萬達影城  

萬達同期還涉足了酒店管理及舞臺演藝業,譬如將拉斯維加斯的水秀制作團隊收編,在中國打造舞臺秀。

2012 年,萬達酒店管理有限公司成立。2014 年,萬達投資的武漢電影科技樂園也于當年開業。

" 如果只在中國發展,即使做得再大,也只是一個國家的企業,要想成為世界范圍的著名企業,就一定要走出中國。"2012 年,王健林在哈佛大學演講時介紹了萬達的十年規劃,他希望十年內萬達能成為世界一流的跨國企業。

伴隨著這一規劃,2014 年,萬達攜手騰訊和百度成立了一家新電商公司(實體為上海飛凡電子商務),這個被業界稱為 " 騰百萬 " 的新公司,意圖將賬號、會員體系打通,并在支付與互聯網金融產品、大數據融合、流量引入等方面展開合作。

2015 年,萬達院線上市,萬達出資 4500 萬歐元收購歐洲頂級足球俱樂部馬德里競技的 20% 股份,并進入馬競俱樂部董事會。不到一個月,萬達又宣布以 10.5 億歐元的價格,收購了瑞士盈方體育傳媒集團。12 月,萬達成為遼寧百年人壽大股東。

2016 年初,萬達干了兩件大事:一是與英國 IHG 簽署了 10 年期全球國際醫院項目獨家合作協議,分別在青島、上海和成都建立國際醫院。另一件則是并購美國傳奇影業,成為當時中國企業在海外進行的最大的文化領域并購案。

在所有的冒險里,風險從不會缺席,萬達的好運在 2017 年被兩件事終結。

一個是有傳言說,銀行資管部門被要求清倉萬達債券,另一個是說銀監會開始排查授信風險。且不論傳言真假,但彼時人們終于發現,萬達快速擴張的背后,還包含了快速增加的債務。

2018 年,媒體曝出萬達商業負債達 4200 多億之巨,高負債率讓一直以霸氣、果敢形象示人的王健林不得不妥協。

于是,從買到賣,僅一字之差:

2017 年 7 月,萬達出售 13 個文旅項目中的絕大部分股權和 77 家酒店,并對 20 家萬達廣場投資公司大幅減資。
2018 年 1 月,萬達商業出售了 14% 股份,萬達酒店出售英國倫敦萬達 One Nine Elms 60% 的股權。
2018 年 2 月,萬達出售萬達電影 12.77% 的股份,出售馬德里競技俱樂部 17% 的股份。
2018 年 5 月,萬達出售澳洲黃金海岸項目及悉尼項目。
2018 年 10 月,萬達文化管理 100% 股權出售給融創中國。
2018 年 12 月,萬達出售持有的 9 億股百年人壽股份。
2019 年 2 月,萬達百貨出售 37 家百貨門店。

第一財經資深地產評論員王巍立認為,商業地產與住宅地產屬性完全不同,前者是重資產 + 長期回報的投資模式,后者則是高投資 + 快速回報的投資模式。

因此,國外成熟的商業地產投資商一般會通過發行信托基金或者資產證券化方式來融資,以降低融資成本和長期投資的風險。

萬達在商業地產開發的早期,將住宅和商業地產結合,住宅產品的現金流可以為商業地產提供 " 彈藥 ",商業地產則可以通過品牌支撐住宅產品的價格。

但到后期,萬達逐漸轉向商業地產 + 寫字樓 + 旅游 + 酒店 + 文化等重資產、慢回報的投資方式,這在某種程度上為萬達危機埋下了伏筆。

" 此外,現在商業地產的入局者也越來越多,以上海五角場萬達廣場為例,當初開業曾是這一地區的明珠。現在,在百聯又一城及合生匯的圍攻下,客流明顯下降。"

王巍立認為,商業地產的激烈競爭,使得萬達主業受影響也很明顯。在雙重夾擊的背景下,萬達出現問題就不足為奇了。

迷   航       

商業模式對企業發展的影響毋庸置疑,創始人個性對企業文化的塑造也是由來已久。王健林一直認為," 人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化 "。

軍人出身的王健林喜歡軍事化的管理風格,這自然也成為萬達的基因。他曾說過在萬達,沒有情面,只有制度。

這讓萬達具有了極強的執行力,王健林曾經一度認為,執行力是萬達成為世界一流企業的重要法寶。所以,萬達的管理模式首先強調的就是總部集權,說到底,就是王健林本人的權力集中。

" 很多企業在初創期的確會采取集權制,因為決策路徑短,執行力高,從而可以在商業競爭中快速地跑馬圈地。" 王巍立說。但隨著企業規模不斷增加,外部競爭加劇,特別是商業地產未來將進入精細化管理的階段,集權制帶來的機制僵化會逐漸顯現。

萬達在立志要做國際化企業,開展了一系列投資、兼并收購后,無論是企業的體量,還是員工的數量,都進入快速增長期。

不同背景、行業的人加入萬達后,常常要面臨文化的相容性,但萬達顯然沒有意識到這一點,業內人士曾戲稱,萬達的人力資源部可能是最忙碌的部門。

萬達原國際事業部 CEO 高群耀入職萬達之時,朋友和他打賭 " 熬不過 " 三個月;曾被萬達寄予厚望的萬達網科旗下飛凡網絡科技公司,成立三年,CEO 換了三任 ……

對此,王健林曾反思是自己給了曲德君(萬達網科負責人)太多的錢,但其實," 錢 " 只是一個背鍋俠。

零售君的一位朋友 C 先生,曾被獵頭推薦到萬達總部,面試時,萬達非常豪氣,表示機票酒店都由萬達支付,開出的年薪也很誘人,至少是原來年薪的 3 倍。

但最終 C 先生還是放棄了," 面試后我發現,企業文化和我原先所在的環境有較大的差異,明顯感到一種不適和緊迫感。"

后來,C 先生得知自己面試的這個職位,前任剛好是一個很久未聯絡的朋友,他在這個崗位干了不到兩年。據說,這個職位常年處于招聘狀態中。

2019 年下半年,萬達終于止血,并重啟投資的步伐。只是,在不少中小地產企業破產的寒冬背景下,萬達和王健林本人低調了許多。

還有一個多月,2020 年的鐘聲即將敲響。

年會是萬達歷來的習慣,以前,王健林很喜歡在年會上高歌一曲。不知道 2020 年,66 歲的王健林是會唱一首《重頭再來》,還是按照之前的規劃,宣布如期退休呢?

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